Introduction Demander une augmentation de salaire est un droit légitime pour tout travailleur. Pourtant, beaucoup de salariés hésitent à aborder le sujet par crainte d’un refus ou d’une réaction négative de leur employeur. Nous vous proposons une méthode claire et structurée pour préparer et formuler cette demande de manière efficace.
1. Se renseigner sur la politique salariale de l’entreprise Avant d’entamer toute discussion, il est essentiel de comprendre la politique de rémunération de l’entreprise. Voici quelques questions à se poser :
Y a-t-il des augmentations salariales prévues à périodes fixes ?
Quels sont les critères d’attribution des augmentations ?
Comment les hausses de salaire sont-elles habituellement négociées ?
Existe-t-il une grille salariale qui peut servir de référence ?
La CFDT est une ressource précieuse pour obtenir ces informations et mieux préparer votre demande.
2. Choisir le bon moment La demande d’augmentation doit se faire dans un contexte favorable. Il est préférable de choisir :
Une période de bonne performance de l’entreprise.
Un moment où votre supérieur est disponible et réceptif.
L’entretien annuel ou une évaluation de performance comme occasion formelle.
3. Préparer ses arguments Une demande d’augmentation doit être fondée sur des faits concrets. Il est important de mettre en avant :
Vos réalisations et contributions à l’entreprise (objectifs atteints, projets réussis, améliorations apportées).
Votre engagement et vos compétences.
Une comparaison avec les salaires du marché pour des postes équivalents.
La CFDT peut vous aider à obtenir des données sur les salaires pratiqués dans le secteur.
4. Formuler une demande claire et respectueuse Lors de l’entretien avec votre supérieur, adoptez une attitude confiante et positive. Voici un exemple de formulation :
« Je souhaiterais discuter de ma rémunération. Depuis plusieurs années, j’ai réalisé de nombreux projets et j’ai acquis de nouvelles compétences qui apportent une valeur ajoutée à l’entreprise. En me basant sur les pratiques du secteur et mes contributions, je pense qu’une réévaluation de mon salaire serait justifiée. Quelle serait votre position à ce sujet ? »
5. Anticiper les objections et rester professionnel Votre responsable peut ne pas être en mesure d’accepter votre demande immédiatement. En cas de refus :
Demandez-lui quelles seraient les conditions pour obtenir une augmentation à l’avenir.
Négociez d’autres avantages (formation, bonus variable réévalué, évolution de poste).
Proposez de reconsidérer la demande dans quelques mois.
6. Se faire accompagner par votre syndicat, la CFDT Nous sommes là pour défendre vos droits. Si vous rencontrez des difficultés ou si les augmentations semblent arbitraires, vous pouvez demander notre appui pour mener une action collective ou individuelle en faveur de meilleures rémunérations.
Conclusion Demander une augmentation est un processus qui se prépare et se construit avec des arguments solides et une approche professionnelle. En vous renseignant sur la politique salariale, en choisissant le bon moment et en présentant des arguments convaincants, vous maximisez vos chances d’obtenir gain de cause. La CFDT est un interlocuteur clé pour vous accompagner dans cette démarche et garantir l’équité salariale au sein d’AXA IM et demain chez BNP.
L’employeur est tenu d’une obligation de sécurité envers les salariés : il est le garant de leur sécurité physique et mentale. Ainsi, en matière de harcèlement moral, l’employeur doit prévenir les agissements fautifs, les faire cesser et sanctionner l’auteur des faits.
Harcèlement moral, de quoi parle-t-on ?
En octobre 2021, la direction d’AXA Investment Managers (AXA IM) a reconnu l’importance croissante des plaintes pour harcèlement moral au sein de l’entreprise. En réponse, elle a annoncé une nouvelle politique visant à prévenir et à traiter ces comportements inappropriés. Cette politique met l’accent sur la reconnaissance des comportements interdits, tels que l’abus de pouvoir, les critiques injustifiées, les insultes, les menaces voilées et les exclusions délibérées des activités professionnelles. Elle souligne également l’importance de signaler ces incidents aux représentants du personnel ou aux canaux dédiés.
Le harcèlement moral est défini par l’article L.1152-1 du Code du travail.
Il y a trois points essentiels dans la qualification du harcèlement moral :
des agissements répétés : il faut donc nécessairement que les faits fautifs se soient reproduits ;
ces agissements répétés doivent être susceptibles de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, d’altérer sa santé physique et mentale, ou de compromettre son avenir professionnel ;
une (potentielle) dégradation des conditions de travail.
Pour caractériser le harcèlement moral, il suffit que les agissements répétés aient pour objet ou effet la dégradation des conditions de travail.
Qui peut être l’auteur du harcèlement ?
Le lien de subordination entre harceleur et harcelé n’est pas nécessaire
La Cour de cassation (1) a maintes fois rappelé que pour être auteur de harcèlement moral envers un salarié, il ne faut pas nécessairement être dans un lien de subordination avec la victime. Autrement dit, un collègue, un supérieur hiérarchique ou un employeur peuvent tout autant être auteurs d’un harcèlement moral.
L’intention de nuire n’est pas obligatoire pour être harceleur
Pour être harceleur, l’intention de nuire de l’auteur n’est pas nécessaire. Ainsi, la Cour de cassation maintient une jurisprudence constante (2) selon laquelle l’auteur du harcèlement ne peut arguer devant les juges qu’il n’était pas dans une intention délibérée de causer du tort au salarié harcelé.
La reconnaissance du harcèlement managérial et du harcèlement institutionnel
On parle de harcèlement managérial pour définir des méthodes de gestion d’un supérieur hiérarchique lorsqu’elles remplissent les conditions du harcèlement moral.
La Cour de cassation a souvent rappelé (3) que le harcèlement managérial peut se retrouver dans plusieurs faits isolés, même de nature différente, tant qu’ils démontrent un harcèlement moral. Ces faits-là constitueront alors dans leur ensemble le harcèlement devant le juge.
Lorsque le harcèlement résulte plus globalement des conséquences d’une politique décidée au niveau de l’entreprise, on parle dans ce cas d’un harcèlement moral institutionnel.
La cour d’appel de Paris a reconnu cette forme de harcèlement dans un arrêt France Télécom (CA Paris, 30.09.22). Tel est donc le cas d’une entreprise qui a lancé un plan de restructuration prévoyant des suppressions de poste malgré les alertes psychosociales et qui a introduit parmi ses pratiques managériales des pratiques harcelantes. La Cour de cassation a confirmé cette lecture affirmant que les dirigeants d’une société peuvent être sanctionnés pénalement pour avoir commis un « harcèlement moral institutionnel », c’est-à-dire résultant d’une politique d’entreprise conduisant, en toute connaissance de cause, à la dégradation des conditions de travail des salariés (Cass.soc. 21.01.25, n° 22-87.145).
La protection offerte par la loi à la victime et aux témoins
Lorsqu’on est victime de harcèlement et/ou qu’on relate de bonne foi des faits de harcèlement moral, le Code du travail en ses articles L.1152-2 et suivants garantit une protection contre les représailles.
La mauvaise foi se trouve dans le fait de dénoncer « de façon mensongère » (4), notamment pour déstabiliser l’entreprise.
Ainsi, la rupture du contrat de travail qui serait faite pour répondre aux accusations de harcèlement moral sera nulle. La position de la Cour de cassation (5) est très claire, et le licenciement ne peut résulter de la seule circonstance que les faits dénoncés ne soient pas établis.
La Cour de cassation (6) a renversé une jurisprudence jusque-là constante puisque désormais, le salarié qui dénonce des faits de harcèlement moral ne peut être licencié à ce titre, et ce, même s’il n’a pas expressément qualifié les faits de harcèlement moral lors de la dénonciation.
Le Code du travail prévoit des sanctions pénales en cas de discrimination des victimes ou témoins de faits de harcèlement moral, portées à 1 an d’emprisonnement et 3750€ d’amende (7).
AXA IM a mis en place un dispositif d’alerte professionnelle pour permettre aux employés de signaler en toute confidentialité des comportements inappropriés, y compris le harcèlement moral. Les signalements peuvent être effectués via une adresse dédiée : whistleblowing@axa-im.com. Il est recommandé de fournir des informations précises et, si possible, des preuves écrites pour faciliter l’évaluation et le traitement du signalement.
Les obligations de l’employeur
L’obligation de sécurité de l’employeur
Conformément à l’article L.4121-1 du Code du travail, pèse sur l’employeur une obligation de sécurité envers les salariés. Autrement dit, l’employeur à l’obligation de mettre en œuvre des mesures pour préserver la santé mentale et physique des salariés en s’appuyant sur les principes généraux de prévention (8).
L’employeur doit mettre en œuvre :
des actions de prévention des risques professionnels ;
des actions d’information et de formation ;
une organisation et des moyens adaptés (mise à jour selon les circonstances).
L’employeur doit être acteur de la prévention de toute forme de harcèlement. Ainsi, il prend toutes les dispositions nécessaires en vue de prévenir ces agissements. Il informe par tous moyens les salariés, les personnes en formation ou en stage, des dispositions pénales relatives au harcèlement.
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le règlement intérieur doit nécessairement rappeler les dispositions relatives au harcèlement moral.
Les réactions possibles de la victime
En tant que victime, qui avertir ?
Vous pouvez demander l’intervention des représentants du personnel au comité économique et social. Ces derniers disposent d’un droit d’alerte, par lequel ils pourront saisir l’employeur. L’employeur devra alors, sans délai, procéder à une enquête et prendre les mesures nécessaires pour mettre un terme à la situation de harcèlement.
Bon à savoir :
Dans le cadre du droit d’alerte, en cas de carence de l’employeur ou à défaut de solution apportée, le salarié ou un élu au CSE (avec accord écrit du salarié) peuvent saisir le bureau de jugement du conseil des prud’hommes, lequel statue en procédure accélérée au fond (9).
Lorsque le harcèlement moral se couple avec un motif discriminatoire, la victime peut également saisir le Défenseur des droits.
Des associations proposent également soutien, conseil et accompagnement aux victimes.
Il vous est également possible de saisir l’inspecteur du travail, lequel constatera les faits sur un procès-verbal.
Vous pouvez aussi contacter votre médecin du travail.
Dans tous les cas, n’hésitez pas à prendre conseil auprès d’un syndicat pour vous aider dans vos démarches.
En tant que victime, quelles procédures ?
La médiation
Une procédure de médiation peut être mise en œuvre par toute personne de l’entreprise s’estimant victime de harcèlement moral ou par la personne mise en cause.
Le choix du médiateur fait l’objet d’un accord entre les parties.
Lorsque la conciliation échoue, le médiateur informe les parties des éventuelles sanctions encourues et des garanties procédurales prévues en faveur de la victime (Art. L1152-6 C.trav.)
Agir au conseil de prud’hommes
Lorsque l’on est victime de harcèlement au travail, il est possible d’agir devant le conseil de prud’hommes pour faire reconnaitre ce harcèlement et pour obtenir une indemnisation du préjudice subi. La responsabilité de l’employeur peut être recherchée même si le harcèlement provient d’un autre salarié (un collègue, un responsable hiérarchique) au titre du manquement à son obligation de sécurité (10).
Le salarié doit agir dans les 5 ans à compter des derniers agissements fautifs (11). Plus précisément, le délai de prescription court en principe à compter du dernier agissement subit. Il s’agit du dernier acte de harcèlement commis et dès lors que l’action n’est pas prescrite le juge peut retenir l’ensemble des faits invoqués, y compris ceux commis avant le délai de prescription le cas échéant (12).
Bon à savoir :
L’article L.1154-2 du Code du travail permet aux organisations syndicales représentatives dans l’entreprise d’agir en justice, enlieu et place avec l’accord écrit de la victime de harcèlement. Cela s’applique également à la procédure devant le juge pénal.
Comment prouver le harcèlement que je subis ?
En matière de harcèlement, la charge de la preuve est allégée : la victime n’a pas a prouver le harcèlement et peut se contenter d’apporter des éléments de faits laissant supposer l’existence d’un harcèlement moral. De même, la victime n’a pas à prouver l’intention de nuire du harceleur (13).
En face, l’employeur s’il en est l’auteur aura à démontrer que ces agissements ne sont pas constitutifs d’un harcèlement ou, si sa responsabilité est recherchée au titre d’un manquement à son obligation de sécurité, qu’il a fait cesser immédiatement le trouble et mis en œuvre au préalable toutes les mesures de prévention. S’il est attrait en justice après une sanction considérée comme des « représailles » de la dénonciation d’un harcèlement, il devra justifier sa mesure par des éléments objectifs étrangers à tout harcèlement.
Le juge forme ensuite sa conviction après avoir ordonné, si nécessaire, toutes les mesures d’instruction qu’il estime utiles.
Il en est de même si la victime est un candidat à un emploi à un stage ou à une formation en entreprise (14).
Quelles sanctions ?
Si l’auteur du harcèlement est un salarié, la première des sanctions est nécessairement disciplinaire, c’est-à-dire prise par l’employeur. Elle va de la mutation au licenciement pour faute grave.
Des dommages et intérêts peuvent également être alloués au salarié victime devant les juges, à la charge de l’employeur, notamment en cas de manquement à son obligation de sécurité.
Pour rappel :
Jusqu’en 2015, l’employeur était tenu à une obligation de sécurité dite “de résultats” : c’est à dire que l’obligation devait être remplie, et en l’occurrence le harcèlement évité, quelle que soit la situation à laquelle faisait face l’employeur.
Depuis l’arrêt de la Cour de cassation du 25 novembre 2015 dit “Air France”, cette obligation de sécurité n’est plus qu’une obligation dite “de moyen” ou de sécurité « renforcée ».
Depuis cet arrêt, l’employeur peut dégager sa responsabilité dès lors qu’il prouve avoir satisfait à son obligation de sécurité en mettant en œuvre les mesures nécessaires visées aux articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du Code du travail.
Lorsqu’un licenciement a pour origine une situation de harcèlement moral subie ou dénoncée par le salarié licencié, le licenciement encourt la nullité (15). Dans ce cas précis, le salarié peut obtenir notamment sa réintégration au sein de l’entreprise, ou bien une indemnité qui ne peut être inférieur à 6 mois de salaire.
Agir au pénal
La victime de harcèlement moral au travail peut saisir la justice pénale.
Si elle souhaite qu’une enquête de police soit diligentée pour que soit établie la matérialité des faits, elle pourra effectuer une plainte simple. Si celle-ci est classé sans suite par le Procureur de la République, la victime pourra porter plainte avec constitution de partie civile pour saisir un juge d’instruction.
Si la victime dispose de suffisamment d’éléments de preuve, elle peut effectuer une citation directe pour convoquer l’auteur des faits directement devant un tribunal.
Le délai pour agir est de 6 ans, à partir du fait le plus récent de harcèlement (16).
Le jugement rendu au pénal, s’il ne reconnait pas l’existence d’un harcèlement à défaut de caractérisation de l’élément intentionnel, ne lie pas le Conseil de prud’hommes. Autrement dit, le harcèlement peut être admis au civil alors – même qu’il ne l’a pas été au pénal (17).
Conformément au Code pénal (18), toute personne qui se rend coupable de harcèlement sexuel ou moral est passible d’une sanction pénale pouvant aller jusqu’à 2 ans de prison et 30 000 € d’amende (rapportés à 3 ans de prison et 45 000 € d’amende en cas de circonstances aggravantes).
Quels sont les droits des salariés en cas de rachat de leur entreprise ?
Quand une entreprise est rachetée ou change de statut juridique, les salariés conservent en principe leur contrat de travail avec les mêmes conditions. Ce principe est garanti par la loi (articles L.1224-1 à L.1224-4 du Code du travail). Voici ce qu’il faut savoir.
Quelles sont les conditions pour garder son contrat ?
Le contrat de travail est automatiquement transféré au nouveau propriétaire si l’entreprise garde son identité et que l’activité reste la même ou proche de l’ancienne.
Plusieurs situations peuvent entraîner ce transfert, comme :
Une succession (transmission d’une entreprise après un décès),
Une vente de l’entreprise,
Une fusion entre deux sociétés,
Une transformation de l’activité ou un changement de statut juridique.
Ce transfert concerne tous les salariés, qu’ils aient un contrat à durée indéterminée (CDI) ou déterminée (CDD), qu’ils soient à temps plein ou partiel, en apprentissage ou en alternance.
En revanche, ceux qui ont quitté l’entreprise avant le changement (démission, licenciement, etc.) ne sont pas concernés.
Quels éléments du contrat sont maintenus ?
Si le transfert a bien lieu, le salarié garde :
Son ancienneté : Le nouvel employeur doit prendre en compte l’ancienneté déjà acquise.
Son poste et sa qualification : Il garde son niveau de compétences et sa classification.
Son salaire : Il ne peut pas être baissé sans son accord.
Ses avantages : Par exemple, s’il avait une voiture de fonction, un logement ou des clauses spécifiques (mobilité, non-concurrence), ils restent valables.
Toutefois, le nouvel employeur peut proposer des changements, mais ceux-ci doivent respecter la loi et être acceptés par le salarié. Vos délégués CFDT demandent une ouverture du dialogue social chez BNP pour traiter les changements à venir.
Conclusion
Un rachat d’entreprise ne signifie pas la perte des droits des salariés. Le contrat de travail et les avantages sont protégés par la loi, à condition que l’entreprise garde son identité et son activité. Des modifications peuvent être proposées, mais elles doivent être négociées entre l’employeur et le salarié.
La CFDT met en garde contre l’introduction non concertée des nouvelles technologies dans le monde du travail, en particulier l’intelligence artificielle (IA).
Si ces technologies peuvent améliorer la productivité et alléger certaines tâches répétitives ou complexes, elles comportent également des risques importants qui ne doivent pas être négligés. Parmi ces dangers, la CFDT pointe du doigt la discrimination algorithmique, la surveillance excessive des travailleurs, ainsi que l’intensification des tâches les plus exigeantes. Ces problématiques mettent en lumière l’importance de garantir un contrôle humain rigoureux sur les décisions prises par les IA et de protéger les droits fondamentaux des salariés.
Les risques de l’intelligence artificielle en entreprise
L’IA, bien qu’utile pour automatiser des tâches fastidieuses, peut rapidement devenir un outil de contrôle et de gestion invasif si elle n’est pas bien encadrée. Par exemple, les systèmes de détection de fraudes utilisés par certaines administrations, comme les CAF, ont montré qu’ils pouvaient discriminer certains groupes de population en ciblant des modèles familiaux ou des territoires spécifiques.
De même, l’utilisation d’IA dans des entrepôts, comme cela s’est vu chez Amazon aux États-Unis, a conduit à une surveillance extrêmement intrusive des employés, portant atteinte à leur vie privée et à leur droit de se syndiquer.
L’IA peut aussi engendrer une intensification du travail, en automatisant les tâches simples et en laissant aux humains celles qui nécessitent plus de concentration et d’effort, augmentant ainsi la pression sur les travailleurs.
Dans des situations aussi délicates, la question de la responsabilité devient centrale. Si une IA préconise une décision, comme un licenciement, et qu’aucun humain ne peut expliquer ou justifier cette décision, alors la CFDT considère qu’elle ne doit pas être appliquée. Cette exigence d’explicabilité est fondamentale pour éviter que des décisions arbitraires ou injustes ne soient prises sans que personne ne puisse en assumer la responsabilité.
Une législation qui peine à suivre l’évolution des technologies
Bien que des outils juridiques existent en France pour réguler l’introduction des nouvelles technologies dans l’entreprise, la CFDT observe que la technologie avance plus rapidement que le droit. Le code du travail prévoit que lorsqu’une entreprise introduit une technologie nouvelle, comme l’IA, elle doit en informer et consulter le Comité Social et Economique (CSE). Cependant, dans la pratique, cette consultation est rarement effectuée. De plus, les entreprises de plus de 300 salariés peuvent demander une expertise externe pour évaluer les impacts de ces nouvelles technologies, mais cette possibilité est sous-utilisée.
Chez AXA IM, les spécialistes en IA ont joué le jeu en participant à trois Comités Sociaux et Économiques (CSE) pour échanger sur les enjeux et opportunités que représentent ces nouvelles technologies.
Cependant, cela ne soustrait pas l’entreprise à ses responsabilités concernant cette technologie émergente. En effet, il est crucial que les implications et les applications de l’intelligence artificielle soient clairement expliquées et enseignées auprès des salariés.
Il est d’autant plus important d’assurer que chacun puisse comprendre les enjeux éthiques et pratiques liés à l’IA, afin qu’ils se sentent à la fois inclus et préparés pour cette transformation numérique qui impacte déjà notre secteur.
Promouvoir une culture de la connaissance et de la formation continue est essentiel pour garantir que tous les employés soient armés des compétences nécessaires pour naviguer dans ce nouvel environnement technologique.
À l’échelle européenne, des progrès ont été réalisés avec l’adoption en avril 2024 d’un règlement sur l’intelligence artificielle. Ce règlement établit une échelle de risques pour les IA, interdisant celles qui catégorisent ou identifient des personnes via la biométrie ou attribuent des scores sociaux.
Les IA utilisées dans les ressources humaines, pour le recrutement, les promotions ou les licenciements, sont classées à haut risque et doivent être soumises à une évaluation rigoureuse avant leur mise en œuvre, puis réévaluées régulièrement.
La Confédération européenne des syndicats, dont fait partie la CFDT, considère ce cadre comme une avancée positive mais insuffisante. Elle plaide pour l’adoption d’une directive spécifique à l’utilisation de l’IA dans le monde du travail, afin de garantir que l’humain reste au cœur des décisions et que la transparence des systèmes d’IA soit assurée.
Le rôle clé des représentants du personnel
Dans le contexte actuel, la CFDT constate que l’introduction des IA dans les entreprises se fait souvent sans un dialogue social véritable. Les CSE sont rarement consultés, et les entreprises n’hésitent pas à aller de l’avant sans informer ni former les travailleurs sur les enjeux de ces technologies.
Pourtant, la CFDT insiste sur le fait que l’introduction d’une IA doit systématiquement faire l’objet d’une discussion approfondie avec les partenaires sociaux. Il est crucial de débattre de l’impact de ces technologies sur l’emploi, la redistribution des gains de productivité, et les risques psychosociaux associés.
La CFDT souligne également l’importance de former les travailleurs et leurs représentants aux enjeux liés à l’intelligence artificielle. En effet, ces technologies créent une asymétrie de pouvoir entre employeurs et employés, ce qui peut être particulièrement préjudiciable si les travailleurs ne sont pas bien outillés pour comprendre et répondre aux défis posés par l’IA.
Un véritable contre-pouvoir doit être mis en place pour garantir que les salariés ne soient pas laissés à la merci de décisions automatisées qui pourraient nuire à leurs droits et à leurs conditions de travail.
L’introduction de l’IA dans le monde du travail doit être soigneusement encadrée pour éviter les dérives. La CFDT appelle à une plus grande transparence et à un dialogue social renforcé pour que ces nouvelles technologies, loin d’aggraver les inégalités ou d’imposer des conditions de travail dégradées, puissent être utilisées au service du bien-être des salariés et de l’amélioration de leurs conditions de travail. Pour cela, il est impératif que les représentants du personnel soient impliqués dès le départ dans les décisions technologiques, et que des cadres réglementaires stricts soient mis en place pour garantir le contrôle humain sur les systèmes d’IA.
Le télétravail, adopté en masse depuis la crise sanitaire de 2020, est généralement perçu comme une avancée positive par de nombreux salariés, notamment les cadres. Cependant, au-delà de cette satisfaction individuelle, qu’en est-il du ressenti collectif, notamment au sein des équipes syndicales ?
C’est la question que s’est posée le comité d’experts CFDT et la Fondation Jean-Jaurès dans leur récente note, publiée en octobre 2024. En se penchant sur l’évolution des pratiques syndicales dans le contexte du télétravail, ces experts mettent en lumière de nouveaux défis pour les représentants syndicaux.
Le télétravail est désormais une pratique bien ancrée en France, avec 33 % des salariés travaillant à distance au moins une fois par semaine en 2023. Si la majorité des cadres plébiscite ce mode de travail et ne souhaite pas revenir en arrière, le rapport souligne que le télétravail modifie en profondeur les relations de travail et les pratiques syndicales.
Les élus syndicaux doivent non seulement gérer leur propre télétravail, mais aussi accompagner leurs collègues syndiqués dans cette transition. Ils utilisent les outils numériques pour informer, recruter et organiser des réunions, tout en constatant que le présentiel reste indispensable pour l’efficacité de certaines actions.
En outre, les représentants du personnel sont confrontés à une charge de travail accrue. Ils doivent négocier des accords pour étendre l’accès au télétravail et veiller à la qualité des conditions de travail (matériel, indemnités, droit à la déconnexion). De plus, les risques psychosociaux liés à l’isolement et à l’intensification du travail sont à surveiller de près.
La conclusion de cette note est claire : le télétravail s’impose désormais comme un enjeu central du dialogue social et redéfinit la manière dont les syndicats interagissent avec leurs membres.
Votre équipe CFDT (info@cfdt-axa-im.com ) Rejoignez nous !
AXA IM a su maintenir une bonne dynamique sur le premier semestre 2024 malgré un environnement de marché parfois volatile. Les chiffres solides couvrant la période de janvier à juin témoignent d’une gestion rigoureuse et d’une performance stable.
Toutefois, l’annonce de la vente à BNP a marqué un tournant stratégique majeur, provoquant des inquiétudes chez les investisseurs. Face à la concentration accrue, certains clients, contraints par des exigences de diversification de fonds, ont préféré se désengager, impactant négativement la position d’AXA IM sur certains appels d’offres et sa réputation.
Répercussions sur les clients et appels d’offres
Avec la fusion en perspective, plusieurs investisseurs institutionnels, soucieux de la diversification de leurs portefeuilles, sont contraints de revoir leurs positions. AXA IM, autrefois perçue comme une entité de gestion distincte et indépendante, voit désormais sa visibilité affectée par cette concentration avec BNP. En effet, la fusion crée une plus grande centralisation des services financiers sous une même bannière, ce qui complique la diversification stratégique, imposée par certaines réglementations.
L’impact de cette annonce est particulièrement ressenti dans les appels d’offres où AXA IM, autrefois compétitive, est écartée en raison de la nouvelle concentration avec BNP. Certains clients, inquiets de cette intégration, choisissent même de se désengager avant la finalisation de la transaction, ce qui influe directement sur les performances futures et la capacité d’AXA IM à attirer de nouveaux investisseurs.
Défis à venir pour AXA IM
Malgré les solides résultats financiers affichés jusqu’à fin juin, les perspectives à moyen terme sont désormais plus incertaines. La fusion avec BNP introduit de nouveaux défis pour AXA IM, notamment dans la gestion de la relation client. Convaincre les investisseurs que la valeur et l’indépendance d’AXA IM ne seront pas diluées dans ce nouveau cadre deviendra essentiel.
La perte de certains clients et la mise à l’écart d’appels d’offres montrent que la concentration des acteurs financiers peut avoir des répercussions profondes, non seulement sur la réputation, mais aussi sur la compétitivité à long terme.
Ainsi, bien que la performance passée soit rassurante, AXA IM devra faire preuve d’agilité et de stratégie pour naviguer dans cette nouvelle ère post-fusion.
Convaincre les clients de la continuité de son offre et de son expertise indépendante sera crucial pour maintenir sa place dans un secteur en pleine transformation.
La CFDT met en avant sa vigilance et son engagement dans le dialogue social, comme l’illustre le rapport de la Direction Générale du Travail (DGT) pour 2023.
Bien que l’année 2022 ait été marquée par un nombre record d’accords salariaux, la CFDT souligne que beaucoup de ces négociations de branche restent trop souvent minimales, se limitant à une mise en conformité sans réelle revalorisation.
La confédération insiste sur l’importance d’une juste rémunération et d’une classification cohérente des métiers, rappelant que près de la moitié des branches n’ont pas actualisé leurs classifications depuis plus de dix ans.
Dans le secteur interprofessionnel, la CFDT se félicite des avancées, notamment avec la conclusion de cinq accords nationaux en 2023, dont celui sur le partage de la valeur transposé en loi. Cependant, elle continue de réclamer des progrès pour renforcer l’effectivité des droits des travailleurs des plateformes de mobilité.
L’évaluation de la performance annuelle est un moment clé dans la gestion des talents et le développement professionnel chez AXA IM. Elle permet de faire le point sur les réalisations d’un collaborateur sur l’année écoulée et d’établir des objectifs pour l’année à venir. Cependant, il est possible qu’un désaccord survienne entre le collaborateur et son manager au sujet de cette évaluation.
Pour pallier ces situations, AXA IM a mis en place une procédure d’escalade qui permet de traiter ces désaccords de manière structurée et équitable. Cette procédure repose sur plusieurs étapes, offrant à l’employé différentes possibilités de recours si les discussions initiales n’aboutissent pas à une solution satisfaisante.
L’objectif de cette procédure est d’encourager un dialogue ouvert et transparent entre les différentes parties concernées, afin de résoudre les désaccords tout en assurant un cadre clair et respectueux pour tous les intervenants.
Voici les différentes étapes de cette procédure.
Phase 1 : Premier recours auprès du manager
Après l’entretien d’évaluation, si le collaborateur estime que l’évaluation de sa performance ne reflète pas la réalité de ses réalisations ou de son travail, il peut solliciter un nouvel entretien avec son manager. Cette demande n’est soumise à aucun délai spécifique, ce qui permet au collaborateur de prendre le temps nécessaire pour préparer son argumentation. Durant cet entretien, le HRBP (Human Resources Business Partner) ou le manager du niveau supérieur (N+2) peut être présent si l’une des deux parties le souhaite, afin d’apporter un soutien ou une médiation supplémentaire.
Phase 2 : Saisine du N+2
Si, malgré cette nouvelle discussion avec le manager, le désaccord persiste, le collaborateur peut alors adresser un email à son N+2, qui est le supérieur hiérarchique de son manager direct. Le N+2 est tenu d’organiser un entretien dans un délai de 10 jours après réception de l’email pour discuter de la situation.
À l’issue de cet entretien, le N+2 doit informer le collaborateur de sa décision, soit en maintenant la position du N+1, soit en la révisant. Il est important de noter que la communication de cette décision n’est pas encadrée par un délai particulier, bien que le N+2 soit encouragé à agir rapidement.
Phase 3 : Demande d’une commission ad hoc
Si le collaborateur demeure insatisfait de la décision du N+2, il peut demander la tenue d’une commission ad hoc. Cette commission est composée du N+1 (manager direct), du N+2, du HRBP et du collaborateur. Le collaborateur a également la possibilité d’être accompagné d’un représentant du personnel, s’il le souhaite.
Cette demande doit être faite dans un délai de 10 jours après la communication de la décision du N+2. La commission doit, quant à elle, se réunir dans les 10 jours suivant la demande du collaborateur. Cet échange permet un dernier examen de la situation en impliquant toutes les parties concernées, afin de tenter de parvenir à une solution définitive.
Le collaborateur dispose de plusieurs niveaux de recours en cas de désaccord sur son évaluation de performance. Cette approche permet de garantir une résolution structurée et respectueuse des différends, mais faites vous dans tous les cas accompagné d’un représentant de votre équipe CFDT, anticipez, en venant discuter avec nous.
Les évaluations de fin d’année sont un moment décisif pour chaque salarié. C’est l’opportunité de faire le bilan de ses performances, d’obtenir un retour constructif, et de tracer la voie pour la nouvelle année.
Cependant, l’une des mentions qui soulève souvent des préoccupations est celle de « Partiellement réussi ». Pour beaucoup, cette mention peut paraître anodine ou modérément positive, mais en réalité, elle peut avoir des conséquences plus importantes qu’on ne le pense.
Une mention « Partiellement réussi » signifie que vous avez rempli une partie des objectifs assignés, mais que certains d’entre eux n’ont pas été atteints ou ont été réalisés en dessous des attentes. Cette mention est souvent perçue comme une performance insuffisante par les managers et les responsables RH.
Pourquoi vous ne devriez pas accepter une mention « Partiellement réussi »
1. Impact Négatif sur votre Réputation Professionnelle
Une évaluation « Partiellement réussi » peut laisser entendre que vous n’avez pas su gérer certaines responsabilités ou que vous n’avez pas été à la hauteur des attentes. Cela peut affecter la perception que vos collègues, vos supérieurs, et même la direction ont de vous. Si cette mention est récurrente, elle peut suggérer que vous êtes un employé qui a des difficultés à atteindre ses objectifs, ce qui peut limiter vos opportunités de promotion ou de projets intéressants.
2. Conséquences Financières
Dans de nombreuses entreprises, les augmentations de salaire et les bonus sont directement liés à la performance. Une mention « Partiellement réussi » risque de réduire, voire d’annuler, ces incitations financières. Même si vos performances ne sont pas totalement insatisfaisantes, les primes ou augmentations pourraient être attribuées de manière prioritaire aux employés ayant atteint ou dépassé leurs objectifs.
3. Opportunités de Carrière Compromises
Les évaluations de fin d’année sont également souvent prises en compte lors de l’attribution des promotions ou des postes à responsabilité. Si votre évaluation montre un niveau « Partiellement réussi », il se peut que vous soyez écarté au profit de collègues ayant obtenu de meilleures mentions. Le message implicite est que vous n’êtes pas prêt pour un rôle avec davantage de responsabilités.
4. Risque de Remise en Question de vos Compétences
La mention « Partiellement réussi » peut parfois remettre en question certaines de vos compétences. Si des objectifs précis n’ont pas été atteints, vos responsables peuvent douter de vos capacités à gérer des missions similaires à l’avenir, et être plus réticents à vous confier des tâches stratégiques. Cela peut affecter votre développement professionnel à long terme et vous priver de possibilités d’acquérir de nouvelles compétences.
Comment éviter une évaluation « Partiellement réussi » ?
1. Clarté des Objectifs
Dès le début de l’année ou lors de votre entretien de performance intermédiaire, assurez-vous que vos objectifs sont clairement définis. Si vous avez des doutes sur ce qui est attendu de vous, n’hésitez pas à demander des clarifications. La communication proactive avec votre supérieur est essentielle pour aligner vos efforts avec les attentes.
2. Suivi Régulier des Performances
Ne laissez pas les évaluations de fin d’année être la seule occasion d’obtenir des retours sur votre travail. Demandez régulièrement à votre manager des points d’étape sur vos projets. Cela vous permettra de rectifier le tir rapidement si nécessaire, au lieu d’attendre la fin de l’année pour découvrir que vous n’avez pas atteint vos objectifs.
3. Priorisation et Gestion du Temps
Si vous avez du mal à remplir certains objectifs, il peut être utile de revoir vos priorités et de mieux gérer votre temps. Identifiez les tâches les plus importantes et assurez-vous de leur accorder suffisamment d’attention. Ne vous laissez pas submerger par des tâches secondaires qui pourraient vous détourner de vos objectifs principaux.
4. Formation et Développement
Si vous identifiez des domaines où vos compétences sont insuffisantes pour atteindre les objectifs fixés, prenez les devants en suivant des formations ou en demandant de l’aide. Investir dans le développement de vos compétences vous permettra non seulement d’atteindre vos objectifs, mais aussi de surpasser les attentes.
5. Dialogue Ouvert
Enfin, il est essentiel de maintenir un dialogue ouvert avec votre manager tout au long de l’année. Si vous anticipez des difficultés à atteindre certains objectifs, n’attendez pas la fin de l’année pour en parler. Il est souvent possible de négocier certains aspects de votre mission ou de réévaluer les priorités si les circonstances ont changé.
Conclusion : Accepter une mention « Partiellement réussi » peut sembler être une position de compromis, mais ses conséquences peuvent être lourdes pour votre carrière, vos finances et votre réputation professionnelle. Il est donc crucial d’être proactif dans la gestion de vos objectifs et de votre performance tout au long de l’année. En restant vigilant et en assurant un suivi régulier avec vos supérieurs, vous maximiserez vos chances d’obtenir une évaluation « Réussi » ou même « Excellent », synonyme de reconnaissance et de nouvelles opportunités.
Votre équipe CFDT est là pour vous accompagner même lors de votre entretien d’évaluation ( info@cfdt-axa-im.com ) Et Pensez à vous syndiquez pour votre avenir !
La vente d’AXA Investment Managers (AXA IM) au groupe BNP est un événement majeur pour l’entreprise et ses employés. Si cette opération s’inscrit dans une logique économique stratégique, elle n’en reste pas moins une source de préoccupations pour de nombreux salariés, notamment ceux qui sont à quelques années de la retraite. Avec 64 collaborateurs de plus de 58 ans, à moins de cinq ans de leur départ de la vie active, sachant que l’intégration BNP devrait prendre entre deux et trois ans, il est essentiel de garantir une transition respectueuse de leur situation et de leur contribution passée.
Afin d’assurer un traitement adéquat et juste pour ces salariés, plusieurs pistes peuvent être envisagées pour leur permettre de finir leur carrière sereinement au sein du groupe AXA ou dans des conditions qui reconnaissent leur long service.
1. Maintien dans le Groupe AXA jusqu’à la retraite
La première proposition, et certainement la plus attendue par ces salariés, serait de leur garantir le maintien dans le groupe AXA jusqu’à leur départ en retraite. Cela pourrait se faire sous différentes formes :
• Redéploiement interne : En collaboration avec AXA IM, des postes au sein d’autres filiales ou entités du groupe AXA pourraient être proposés à ces salariés. Cela leur permettrait de rester dans un environnement qu’ils connaissent tout en continuant à contribuer à l’organisation jusqu’à la fin de leur carrière.
• Création de postes de transition : Une autre option serait de créer des postes dédiés spécifiquement à ces collaborateurs en fonction de leurs compétences et de leur expérience, facilitant leur maintien dans le groupe tout en leur offrant des missions en lien avec leurs qualifications et besoins personnels.
2. Plan de Pré-Retraite Amélioré
Une seconde piste consisterait à élaborer un plan de pré-retraite amélioré pour ces 64 collaborateurs. Ce type de programme permettrait à ceux qui le souhaitent de quitter le groupe plus tôt, tout en bénéficiant d’un accompagnement financier adéquat jusqu’à l’âge de la retraite légale. Voici des exemples de mesures à envisager :
• Congé de fin de carrière : Les salariés pourraient entrer en congé de fin de carrière avec une partie de leur salaire maintenu jusqu’à leur départ à la retraite. Cela leur offrirait une transition en douceur, sans stress lié à une recherche d’emploi ou à une intégration dans un nouveau groupe.
• Indemnités compensatoires : En plus des congés, des indemnités de départ spécifiques pourraient être proposées pour compenser la perte de leur emploi tout en reconnaissant leurs nombreuses années de service au sein de l’entreprise.
3. Accords Spécifiques de Mobilité avec BNP
Dans le cas où certains collaborateurs envisageraient de rejoindre le groupe BNP dans le cadre de la vente, il serait pertinent de négocier des accords spécifiques de mobilité. Ces accords devraient inclure des conditions avantageuses pour les employés proches de la retraite, telles que :
• Maintien des avantages sociaux d’AXA : Si ces salariés sont transférés chez BNP, il est crucial de s’assurer que leurs conditions sociales ne soient pas altérées. Ils devraient pouvoir conserver les avantages acquis au sein d’AXA, comme l’ancienneté, les droits à la retraite complémentaire, les jours de congés, etc.
• Clause de retour chez AXA : Une autre option serait de mettre en place une clause qui permettrait aux collaborateurs, après une période chez BNP, de revenir au sein du groupe AXA sous certaines conditions. Cette flexibilité permettrait de répondre à leurs attentes tout en les intégrant temporairement dans la structure de BNP.
4. Programmes de formation et d’accompagnement
Il est également essentiel de proposer des programmes de formation et d’accompagnement à ces salariés, que ce soit pour préparer leur départ à la retraite ou pour leur permettre de s’adapter à d’éventuels nouveaux postes au sein du groupe ou chez BNP.
• Coaching de transition : Des programmes de coaching individuel pourraient être mis en place pour les accompagner dans la réflexion autour de la fin de carrière et les aider à envisager sereinement cette période.
• Formation à de nouvelles fonctions : Pour ceux qui le souhaitent, des formations spécifiques pourraient leur être proposées pour acquérir de nouvelles compétences, et faciliter ainsi un redéploiement dans d’autres entités du groupe AXA ou dans le groupe BNP.
5. Reconnaissance et gratification des années de service
Enfin, une dernière piste serait de mettre en place des récompenses symboliques ou financières pour marquer la reconnaissance du groupe envers ces salariés ayant accumulé de longues années de service. Cela pourrait passer par :
• Une prime exceptionnelle de fin de carrière : Ce geste de gratitude serait un signe fort de reconnaissance des efforts fournis par ces salariés tout au long de leur carrière.
Conclusion
La vente d’AXA IM à BNP représente un tournant stratégique pour l’entreprise, mais elle doit aussi être l’occasion de montrer que le bien-être et la reconnaissance des collaborateurs demeurent une priorité.
En mettant en place des solutions adaptées pour les salariés proches de la retraite, AXA peut non seulement les accompagner dignement dans cette phase de transition, mais aussi renforcer son image de marque en tant qu’employeur attentif et respectueux de ses engagements.
Il s’agit ici de reconnaître et de valoriser les années de dévouement de ces 64 employés, tout en leur assurant une fin de carrière sereine et respectueuse au sein d’une entreprise qu’ils ont contribuée à bâtir.
L’employeur est tenu d’une obligation de sécurité envers les salariés : il est le garant de leur sécurité physique et mentale. Ainsi, en matière de harcèlement moral, l’employeur doit prévenir les agissements fautifs, les faire cesser et sanctionner l’auteur des faits.
Bon à savoir :
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